Ne postoje ljudi koji nisu sposobni da urade više od onoga što misle da mogu“, govorio je Henri Ford, američki preduzetnik i tvorac „Ford“ automobila. Jedini trik je u tome kako ih podstaći da daju svoj maksimum i sruše granice koje su postavili u svojoj glavi. Jer, poslodavci i zaposleni razmišljaju različito; ovi prvi smatraju da zaposlene najviše motivišu novac, siguran posao i napredovanje na poslu, dok su radnici fokusirani na pohvalu za dobro obavljen posao, osjećanje da znaju šta se događa u kompaniji, pomoć pri rješavanju privatnih problema, siguran posao, dobru platu i interesantan posao koji im omogućava da napreduju u karijeri – upravo tim redosledom.
Pa ipak, snažno motivisan menadžer, pun entuzijazma, najbolje je „pogonsko gorivo“ za uspjeh čitave firme, bilo da ona ima samo nekoliko zaposlenih ili čitavu armiju ljudi koji rade na ostvarenju zadatih ciljeva. Jer, entuzijazam je „zarazan“ i poput koncentričnih krugova širi se od menadžera ka zaposlenima. Nažalost, statistike pokazuju da u cijelom svijetu čak tri četvrtine zaposlenih nisu adekvatno motivisani, da sa „knedlom u grlu“ odlaze na svoja radna mjesta da „odrade ono što se od njih očekuje“ i da žar kakav bi trebalo da ih prati na radnom mjestu izostaje.
Zbog čega se to događa, kako preokrenuti stvari za opšte dobro i kako naučiti ovu vještinu za „Dan“ govori Danka Ćetković, NLP trener, kouč i osnivač NLP Networka u Crnoj Gori.
Statistike pokazuju da je svega jedan od četvoro zaposlenih dovoljno motivisan da pruži svoj maksimum na radnom mjestu. Ko snosi veću odgovornost za tako poražavajuću sliku - zaposleni ili menadžer?
–U većini situacija korisno je da stvari sagledavamo iz različitih perspektiva, da budemo otvoreni da „čujemo drugu stranu“, da je odgovornost nešto što se dijeli; međutim, u kontekstu radnog okruženja, smatram da donosioci odluka ipak snose značajno veću odgovornost. Pitanje motivacije ne može se posmatrati izolovano od ostalih procesa u jednoj firmi, od toga na koji način i kako se ljudi zapošljavaju, kako napreduju, kakva je klima u toj firmi, kakvi su međuljudski odnosi, na koji način komuniciramo međusobno, dijelimo li slične vrijednosti... Poražavajući je podatak da je samo jedan od četvoro zaposlenih motivisan da pruži svoj maksimum, jer to ima višestruke negativne posledice. Za firmu to donosi veliki gubitak u ekonomskom smislu, ne ostvaruje se željeni profit, ali i u reputacionom smislu, jer u njoj rade zaposleni koji nisu dovoljno motivisani da pruže maksimum u pružanju usluga, što svakako klijenti i saradnici i te kako osjećaju. Međutim, to je veliki izazov i na nivou pojedinaca; jer, raditi posao i provoditi najmanje osam sati svakog dana u okruženju koje vas ne motiviše može dovesti i do ozbiljnih zdravstvenih teškoća. Donosioci odluka, vlasnici i menadžeri svojim vrijednostima i odlukama kreiraju radni ambijent i odgovorni su kakvo će poslovno okruženje biti njihova firma: da li će biti okruženje koje vrednuje posvećenost, zalaganje zaposlenih ili se to podrazumijeva, da li će podsticati i stvarati dobre međuljudske odnose ili će im biti nevažni, da li će stvarati ambijent u kome zaposleni mogu da se razvijaju i napreduju ili će biti jedno statično okruženje i slično. Naravno, kada je motivacija u pitanju, na zaposlenima je odgovornost da preispituju i rade na svojoj unutrašnjoj motivaciji, da otkriju šta je to što ih pokreće, a šta je to što ih demotiviše i da preuzmu odgovornost kako bi zadovoljili svoje motivatotore ili potražili adekvatnije radno okruženje. Najgori izbor i za zaposlenog i za kompaniju je ostajanje u radnom okruženju koje je demotivišuće.
Nedostatak novca često je izgovor za izostanak motivacije zaposlenih. Koji su modeli, mimo povećanja plate i novčanih bonusa na kraju mjeseca, koje menadžeri mogu da upotrijebe da bi motivisali zaposlene?
– Istraživanja pokazuju da efekti motivacije koja je zasnovana na finasijskim stimulansima najkraće traju. Međutim, njih poslodavci upravo i najčešće koriste i, naravno, nisu zadovoljni postignutim rezultatima. Novac je svima potreban, ali ne možemo govoriti o finasijskim motivatorima ako nam nisu zadovoljena egzistencijalna pitanja sa zaradom ispod minimuma, bez ikakve pravne zaštite; onda se to čak može podvesti i pod neki vid manipulacije. Na primjer, zaposleni radi za minimalac, pa ga stimulišemo bonusom ili nekom minimalnom nadoknadom, koristimo njegov položaj, a zahtijevamo maksimalni učinak, prekovremeni rad, posvećenost i slično. Takođe, za pitanje motivacije je jako važno prilagoditi model motivacije zaposlenom, jer kao što znamo, svakog od nas pokreću različite stvari. Za nekoga to jeste bonus, za nekoga pohvala ili javno priznanje, za nekoga mogućnost napredovanja ili neko putovanje, nekome slobodan dan ili fleksibilno radno vrijeme. Novija istraživanja iz oblasti ljudskih resursa pokazuju da ono što u najvećoj mjeri pokreće zaposlene jeste da im posao koji rade daje osjećaj svrhe. Naime, važno je da u poslu koji radimo imamo osjećaj da je to nešto korisno, da doprinosi nečem većem, da možemo vidjeti smisao u tome što radimo, da je to nekome korisno.Zatim, važno je da posao doprinosi našem ličnom razvoju, da napredujemo kao pojedinci, kao i da dok radimo imamo osjećaj slobode ili autonomije. To nam dokazuje da smo vrijedni, da nam se mogu povjeriti određene odgovornosti i da imamo prostor da iskažemo svoje sposobnosti i svoju kreativnost. Mnoge zaposlene motiviše i povećava njihovu produktivnost fleksibilno radno okruženje, u kom je fokus stavljen na kvalitet obavljenog posla i poštovanje zadatih rokova, a radno vrijeme, kad ste došli ili otišli sa posla, kad ste uzeli pauzu ili slobodan dan, sami određujute sve dok se poštuje dogovoreno.
Kako razviti takmičarski duh kod zaposlenih, a opet održati prijateljsku i pozitivnu atmosferu u radnom okruženju?
– Imati pravila, poštovati ih, imati sistem koji je vrlo transparentan preduslovi su koji moraju postojati u radnom okruženju kako bi se mogao razvijati zdrav takmičarski duh. To takođe, zahtijeva posvećenost u radu sa zaposlenima, individualan pristup u prepoznavanju motivatora kod zaposlenih. Mnoge zaposlene će motivisati takmičenje, kako dostići neki cilj, kako pobijediti konkurenciju..., i to su izuzetno korisni pokretači sve dok se poštuju pravila, dok se njeguje takva kultura poslovanja u kojoj nema mjesta filozofiji tipa „Cilj opravdava sredstvo“, „Zgazi“ „Prevari“, „Ubijedi“ i slično.
Kako i koliko NLP tehnike mogu da pomognu HR menadžerima da stvore „cunami motivacije” u svom radnom okruženju?
– U svijetu je NLP jedna od najpriznatijih metodologija koja se koristi u HR-u. NLP nudi alate za prepoznavanje različitih preferenci razmišljanja, ponašanja, motivatora i shodno tome i adekvatne modele komunikacije i pristupa u motivaciji. Takođe, NLP je odličan u procesu unapređenja unutrašnje motivacije zaposlenih; upravo brojne kompanije upućuju svoje zaposlene na NLP edukacije, kako bi pokrenuli i zadovoljili njihove unutrašnje motivatore, kao što su lični razvoj, napredovanje, učenje... Na NLP Business Practitioner edukaciji koja počinje 12/13. oktobra učimo kako da prepoznamo naše vlastite motivatore, zbog čega nešto rado radimo a zbog čega nešto nismo u stanju, iako znamo da bi nam bilo korisno. Takođe, učimo da to prepoznamo i kod svojih saradnika, kolega, ali i kod najbližih u porodici. Najzad, učimo kako da otkrijemo kod sebe i kod drugih najvažnije vrijednosti i uvjerenja i u kakvoj je sve to vezi sa motivacijom, sa našim ciljevima, sa uspjehom. NLP Business Practitioner traje tri i po mjeseca i polaznici imaju priliku da uz pomoć brojnih tehnika unaprijede svoju komunikaciju na poslu, sa najbližima, da postanu fleksibilniji, da razviju vještine potrebne u pregovaranju, prodaji, prezentovanju i predstavljanju svog proizvoda ili usluge.
Snežana Moldovan

Slobodni strijelci

Kako izaći na kraj sa zaposlenima koji odbijaju da budu motivisani kroz timski rad?
– Jednostavno, prihvatite činjenicu da neki zaposleni i nisu za timski rad. To ne znači da su oni loši radnici, već samo da poslovi i/ili projekti koji zahtijevaju timski rad nisu okruženje u kom će se oni dobro snaći i dati očekivane rezultate. Ima puno pozicija koje tzv. slobodni strijelci mogu obavljati i gdje će njihovi kvaliteti doći do izražaja, poput poslova koji zahtijevaju na primjer preuzimanje odgovornosti, samostalnost, proaktivnost i slično.